在设计KPI时，区分业务改进和技术推出的速度很重要。确定改进后，需要选择从中收集相关指标的业务类别。一些公司将专注于外部，衡量数字化转型对客户、利益相关者、价值创造或可持续性的影响，其他人将衡量内部影响，包括运营效率或效率、员工敬业度或员工生产率。
在设计KPI时，区分业务改进和技术推出的速度很重要。确定改进后，要选择从中收集相关指标的业务类别。一些公司将专注于外部，衡量数字化转型对客户、利益相关者、价值创造或可持续性的影响，其他人将衡量内部影响，包括运营效率或效率、员工敬业度或员工生产率。
有许多通用的衡量企业健康、成功和效率的标准。以下六项对大多数制造商来说都是常见的。
制造可用性是机器正常运行时间与机器停机时间的比率。设备可用性是实现用户数量和截止日期的关键，而不会因额外轮班和紧急维护干预而招致增加成本。
首道合格率是工厂效率的衡量标准，它告诉制造商在不需要返工的情况下，符合质量和合规基准的产品数量。减少返工或废品、减少浪费和经营成本，提高运营利润率。
由于模切过程中来自纸辊的压力过大，可能会在制作的完整过程中损坏纸板强度。数字化使公司能够监控并最小化辊压，同时确保模切色块不会移动。由于模切对高返工率有很大影响，测量首道合格率可帮企业将返工降至最低。
通过每名员工产生的收入衡量企业效率和生产率。如果实施数字化转型的既定目标之一是提高效率，那么每位员工的收入是一个值得监测的有用指标。虽然在数字化转型的早期，由于学习曲线的影响，这一比例可能会下降，但从历史结果来看，中长期趋势应该会有所改善。
客户满意度。在纸箱制造业务的例子中，客户期望存在竞争力的定价、高质量的制造和及时交货。在数字化转型之前，制造业已经对客户满意程度指标进行了两年的基准测试，因此能够很好地理解其数字举措对客户的影响。
客户流失率是指在规定的时间内停止与你做生意的客户的百分比。他们可能会取消订阅，取消未来的工作，或未能在指定的期限内重复购买。客户流失是昂贵的，吸引新客户的成本比留住现有客户的成本高得多。如果你的数字化转型成功，并将部分收益传递给利益相关者，客户流失将不可避免地减少。如果你从数字化转型中看到了巨大的内部回报，但客户流失是静止的或持续不断的增加的，你需要做出战术性的决定，以确保你的投资不会白费。
创新率可以被描述为一个企业推出新产品、新流程或新战略的速度。它是评估企业适应性和前进势头的指标。管理大师彼得·德鲁克将创新分为三大类：产品创新、社会创新和管理创新。
制造业背景下的数字化转型不单单是使用先进技术，它通过引入新的工作方式、赋予工人权力、提炼工作场所文化和扁平化等级结构，体现了创新精神。这些变化，特别是在数字化工具和流程的推动下，与德鲁克的产品和管理创新概念直接一致。
通过数字化转型，制造商不仅有能力生产新的产品，还能重新定义支持它们的管理结构。确定你希望在你的制造业务中看到的具体创新——无论是改善客户体验、尖端产品研究开发，还是精确跟踪产品的实际和预期盈亏平衡时间——并对此进行衡量。
衡量数字转型的成功需要捕获有意义的数据。知道数字化转型实际花了多长时间，你在多大程度上在预算之内，或者使用新工具完成了多少新任务，这并不会有什么坏处，但在某一些程度上，这些都是虚荣心的衡量标准。这些都可能是积极的，但不会在业务层面带来任何有意义的改善。
相反，应专注于衡量数字化转型对你最初确定为战略性项目目标的业务改进的影响。这些转型支持持续改进的战术决策，同时证明你的数字投资为利益相关者带来了相应的回报。